5. 3가지 Place 전략을 뒷받침하는
Hacoa 케이퍼빌리티
(1) 포지셔닝 전략과
「케이퍼빌리티 전략」
전항까지 Hacoa의 성장 엔진이 된 '3
하나의 Place'에 대해서 고찰하였다. 이들 3가지
의 Place '직판', '일등지 입지', '사업 포지셔
전환'은 M. 포터(1982)가 제창해
또한 '포지셔닝' 전략이다. 포
터는 산업조직론의 풍부한 이론적·
실증적 문헌을 통해 기업이 속한 업계와 포지티브
숀의 중요성에 대해서 주장했다. 하지만 말이야
가라, Hacoa의 경우 어느 Place 전략을
해도 그 근저에 케이퍼빌리티의 구축
가 있었다.
케이퍼빌리티론의 기초를 구축한 것은 페.
펜로즈의 기업 성장론이다.
(2010)은 '같은 환경에 대한 견해가 왜 기
업마다 다른가, 왜 어떤 기업은 성장했으며,
어떤 기업은 성장하지 않는가，또 다른 표현을 쓴다
그렇다면 왜 환경은 기업마다 다른지를 설
밝히고 싶다면 '자원 접근법'을
취하지 않으면 안 된다.'라고 말하고 있다.
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연구 논문
(2) VRIO 프레임워크에 의한
Hacoa 케이퍼빌리티
펜로즈의 자원론을 이어받아 리소.
스베스트뷰를 제창한 것은 제.
이 B. 바니이다. 바니는 그
저 『기업전략론』에서 VRIO 프레임
워크를 제창하고 있다. VRIO 프레임워
쿠트는 기업 내부의 강점·약점을 자원에 기초해
있어서 분석할 때 해야 하는 질문을 ①경제가
값(value)에 관한 질문, ②희소성(rarity)
에 관한 질문 ③모방 강연성(inimitability)
에 관한 질문, ④ 조직(organization)에 관한
하는 질문, 의 4가지로 구성되어 있다.
① '경제가치에 관한 질문'이란 '그
기업이 보유한 경영자원이나 케이퍼빌리티
는 그 기업이 외부환경에 대한 위협이나 기회
에 적응하는 것을 가능하게 하는가?'라는 물음
Hacoa는 '인터넷'이라고 한다.
이동성으로 외부 환경의 위협 및 기회에
적응했다. 이치하시가 Hacoa를 시작하고, 키보
도 등의 제품을 세상에 알린 것이 인터.
인터넷에서 발생한 위협에 대한 대항 조치로서
2011년의 동일본대지진이라는 위협에 즈음하여
인터넷 판매액의 일부를 기부하겠다고 한 토이
행동거지들이 주효하고 있다.
② '희소성에 관한 질문'이란 '어느 구
다음 많은 경쟁 기업이 그 특정한 가치 있는
경영자원 및 케이퍼빌리티를 이미 보유하고
있을 것인가'라는 질문인 Hacoa의
경우에 있어서 경쟁 분야란 '목제 잡화 제조업'이다.
Hacoa는 어떠한 케이퍼빌리티로 경합에
그에 대해서 우위를 점하고 있는 것일까?
첫 번째는 '판매력'이다. 나무 자체나 제조
공정에 관한 설명, 이름 각인 서비스의 권장 등
고객의 체류시간을 장시간화하는 것은 판매
의 케이퍼빌리티이다. 두 번째는 '제품
'개발력'이다. Hacoa는 매월 신제품을 개발
나타내고 있으며, 제품 개발에 두 가지 문제 제기
있다는 사실은 Ⅱ장에서 기술하였다. 제품개발에 관해
테, Hacoa는 기업 문화로까지 발전시키고 있다.
③ '모방 곤란성에 관한 질문'이란 '가
경영자원이나 케이퍼빌리티를 보유하지 않는 계획
업은 그 획득에 있어서 그것을 이미 보유한다.
있는 기업에 비해 비용상 불리한가'라는
묻는 말이다. 모방하기 어려운 케이퍼빌리티
을 구축함으로써 경합이 따라잡기 위해 때때로
간이나 비용이 드는 경우, 그 우위성은 보다
완강하고 지속성 향상. Hacoa의 모방 곤란성
중 첫 번째는 '경영자의 케이퍼빌리티'에서
있다. 이치바시는 목지 장인으로서 제조에 관한
프로인 한편, 크래프트 마켓이나 인
인터넷 판매를 하는 등, 판매 분야의 전문가들도 있다.
또 이치하시이기 때문에 이룰 수 있었던 것은
앞 절의 '하도급 구조에서 자사 브랜드 전개로의
포지션 체인지'일 것이다. 이렇게 한
기업가의 특성은 모방할 수 있는 것이 아니다.
나무(2010)는 모방 곤란성의 이유로서 '암
묵성'이라는 말을 사용하였는데, 시교의 암
묵지는 모방할 수 없다.Hacoa의 모방곤란성의
2번째는 '제조현장'이다. 공업제품으로
있는 이상 도면에 근거하여 사양을 통일하여
다제품이 만들어지는 것이 기본이지만 Hacoa의 것도
의 제작은 장인의 감성이 요구된다.사
샘플을 기반으로 제품을 재현할 수 있는 능력 개발에
는 시간이 걸리지만 몸에 배어 버리면 경쟁
한편으로는 모방할 수 없는 케이퍼빌리티로서 뿌리.
나온다. 쿠스노키(2010) 중에서는 '경로의존성'
으로 설명되었지만 오랜 우여곡절을
거쳐서 형성된 조직 문화는 모방하기 어렵다.
④ '조직에 관한 질문'이란 '그 기업은
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연구 논문
자사가 보유한 경영자원이나 케이퍼빌리티가
그 전략적 가능성을 최대한 발휘하도록 조직
직성이 되어 있는가'라는 질문이다. 이치하시
그녀는 55세의 나이에 은퇴하겠다고 공표했다.
사람으로서의 케이퍼빌리티는 그 경영자가
은퇴하면 기업에서 없어지는 거고
있다. 경영자의 케이퍼빌리티를 보완하는 것이
'조직'이다. Hacoa는 조직력을 중요시
하고 있다. Hacoa의 경영에 있어 최종 의사결정
정자는 이치하시이나 제품개발에서부터 점포의 기
기능 및 생산품 현장은 대부분의 권한을 위임받은 상태이다.
(3) Place 전략을 뒷받침하는 케이퍼빌리티
Hacoa 전략의 축이 케이퍼빌리티에 위치
시들어 있는 것은 2010년의 도쿄 첫 출점부터 8
연간 14개 점포라고 하는 출점 수로도 파악이 가능
한다. 중소기업도 연간 수십 점포의 속도
몇몇 기업은 도에 점포를 두고 있다.Hacoa는 생
생산능력의 한계나 품질의 유지, 고객이 제품에 대한
애착을 키우기 위해 의도적으로 점포를 생산함.
스포를 느리게 하고 있다고 생각된다. 지금까지 지속되는
수용된 리싱 제안의 10%에도 못 미치는
나. 고객이 존재하는 입지를 선택하고 Hacoa에
어울리는 형태로 출점하고 있기 때문에 블랑
드 이미지를 훼손하지 않고 완만한
꾸준히 성장하고 있다.제조부터 판매
에 이르는 모든 공정에서 케이퍼빌리티
을 강하게 의식함으로써 3개의 Place전
전통 공예품 산업은 약효가 있었다
그래서 만드는 것은 잘해도 파는 것은 서투르다고 한다.
갈라졌다. Hacoa는 '팔기'위한 케이
파빌리티를 중시했다. 거기에는 수많은 실
패도 경험했다. 그러한 실패가, Hacoa의 제도
물건이나 고객에게 알맞은 일등지에의 출점이나 판매
스탭의 교육으로 이어졌다.
구스노키(2010)는 포지셔닝 전략과 케
이퍼빌리티 전략을 대비하여 포지셔닝.
전략 선행형은 구미 기업에 많고, 케이파빌리
티전략 선행형은 일본 기업에 많다고 설명하고
있다. 또한 포지셔닝 선행형 전략과
케이퍼빌리티 선행형 전략 중 어느 쪽이
실현 가능성이 높은가 하는 문제 제기를 하여
있는데, 일반적으로 케이퍼빌리티 선행형의
기업이 나중에 포지셔닝을 지향해 간다
쪽이 실현 가능성이 높다고 결론짓고 있다.
Ⅳ 결론
1. 이론의 일반화와 다른 산업으로의 응용 가능성
본 논문에서는 Ⅱ장에서 Hacoa 사례를 전개하고,
그 성공 요인에 대해서 Ⅲ장에서 이론적 고찰을 시험해 보았으며
살펴보았다.Ⅲ장에서는 Hacoa의 성공 요인에 대해서
3가지 Place 전략에서 고찰함과 동시에
이들을 지탱하는 케이퍼빌리티의 중요성에 주목
하였다. 본 장에서는 그 성공 요인의 응용 가능
성을 생각하다
2. 전통적 공예품 산업
후쿠이현의 전통적 공예품 산업의 과제에 대해
하여 남보(2017)는 Ⅰ장에서 ①기업가정신의
결여 ②자원의 확보난 ③산지 내부의 부조화,
④소비자의 라이프스타일 변화 ⑤도매주
도의 유통형태, ⑥OEM공급이 가져온 산지
낮은 지명도, ⑦후계자 문제, 의 7가지를 들었다.
Hacoa가 이러한 과제를 해결할 수 있었던 요인
Ⅲ장에서는 3가지 Place 전략 및 케
이퍼빌리티의 축적이라고 하고 있는데, 이러한
성공 요인은 전통 공예품 산업에 응용할 수 있다.
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연구 논문
복도
남보(2017)는 후쿠이현의 전통적 공예품 생산
업의 유통 형태 중에서도 에치젠 칠기를 비롯해
으로 하는 산지도매상 주도형의 문제점으로서 '문제
가게에 대한 의존 체질에 만족하는 것은 산지에 대한
정보폐쇄로 이어져 결과적으로 판로 확대를 저지.
해치는 요인이 되고 있다.'고 지적하고 있다.
Hacoa 성공 요인으로 꼽은 세 번째 Place
전략은 소비지와의 네트워크를 긴밀하게 하였다.
결과 발생되는 정보나 지식의 탐색에 있었다.
다른 지역의 전통적 공예품 산업에서도 상
상황은 후쿠이현과 다르지 않다.전통적 공예품 산업
는 지금까지 제품의 완성이나 품질만을
추구하여 '좋은 것을 만들면 팔린다'는
우의 사고방식에서 벗어나지 못했다.
티에 지나치게 구애되어 포지셔닝을 하지 말 것.
시하였기 때문이라고도 생각된다.
Hacoa는 전통적 공예품 산업 속에서
도 그 적극적인 사업 전개에서 포지셔니
따라서 도읍을 의식하지 않을 수 없었다.
시장 진출을 표방하며 새로운 네트워크
을 쌓아 올렸다.
일본공예산지협회 대표 나카가와 마사시치 씨
는, 그 저서 『일본의 공예를 건강하게 한다!』
(2017) 중 소매업 진출에 대해 '도매
그럼 나카가와 세시치 상점의 가치는 절대로 전할 수 없는
가. 브랜드를 구성하는 요소 중 상품은
기껏해야 40%나 50% 정도이고, 나머지는 가게의 분위기나
직원의 접객이 차지하는 (중략) 소비자와
직접 커뮤니케이션할 수 있는 장을 가지면
우리가 누군지，어떤 생각을 하게 된다
이로 하여금 그것을 사용하는 사람의 매일을 어떤 식으로.
로 하고 싶어하는가를 다양한 수단
으로 전해진다.'고 말하고 있다.
소비지와 직접적인 네트워크 구축
는 전통 공예품 산업에서도 유의미하다. 이렇게
한 '소비지와의 새로운 네트워크를 구축
라'는 것이 전통 공예품 산업의 현상 타개를 위한
오래 가는 것으로 결론짓고 싶다.
3. 후쿠이현의 지역산업
후쿠이현을 대표하는 지역산업으로 '섬유산업'
안경테 산업이 있다. 섬유 산업은 그 기술
술력 등에서 일본을 대표하는 섬유 산지로 발현
전개되어 왔으나 최근에는 해외 제품의 대두나 후
계승자 문제 등에 의해 규모가 축소되고 있다.
하면서 남보(2016)에는 『고기능 텍
스타일, 비의료 분야에 적극적으로 대처하려는 계획
업이 증가함에 따라 제조품 출하액 등
부가가치액 등의 면에서는 업계 전체의 활동
힘이 점점 증가하고 있다.'라고 되어 있다.
섬유산업은 종래 하도급 분업제였으나,
최근에는 일관공정에 더해 자사 브랜드를 전개하고
있는 기업도 있다. 후쿠이현을 대표하는 섬유기획
기업인 세이렌, 중소기업이면서도 자사브.
랜드를 전개하는 제일직물 등이다.
후쿠이현의 안경테 산업의 전국 점유율은 출하
금액에서 96.6%, 사업소 수에서도 89.5%를 차지하고 있는
세계에서도 손꼽히는 산지이다. 안경테도 동일
사마, 다공정 분업제로 되어있다.제품기획메
자동차를 중심으로 부품 제조업, 조립업, 산지 문제
가게, 소비지 도매상, 소매점, 대형 체인점 등
도별로 나누어져 복잡한 유통 구조를 이루고 있다.
남보(2016)는 '최대 과제인 복잡
유통 구조에 메스를 가하기 위해서는 (중략) 강
아래의 도소매 분야로부터의 이니셔티브 탈환이
요구되는데, 이는 산지를 지탱한 역내분
업·일관생산체제의 재검토가 필요하며, 말
바꾸어 말하면 산지의 대부분을 차지하는 하청기업의 역할
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연구 논문
비율을 부정하게 될 수도 있다고 했다.
모순을 내포하고 있다.」라고 말하고 있다. 하지만
하면서 이러한 상황에 도전하는 기업도 있다.
。니시무라 프리시전은 기존 안경테 부품
제조하고 있었는데 자사 브랜드의 돋보기.
'페이퍼글라스'를 직판점 4점포, FC점포 3
점포, 온라인 숍에서 전개, 모회사화.
독립하였다. 그 외 안경테 기획업체와
하여 국내 44개 점포, 해외 1개 점포의 직판점을 전개
하는 가네코 안경, 긴자의 일등지에 직판점을 차리고
보스턴 클럽들이 있는데, 이 회사들
는 새로운 네트워크로의 리와 이어링.
을 실시하여 기업 성장의 원동력으로 삼고 있다.
연구 요소는 그 지방 산업에도 응용 가능성이 높다.
카테고리/일반 논리학
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